Tippmüüjal hakkab paari aastaga igav

Iga ettevõtte eesmärk on kasvatada müüki. Ent selleni jõudmiseks on mitmeid võimalusi, alates võistlusmomendi tekitamisest müügimeeskonnas ja lõpetades müügi ning tootearendusmeeskondade sidumisega, kirjutab 22. aprilli Äripäev turunduse rubriigis.

Elisa Eesti telefonimüügi osakonna juht Ülle Liblikas soovitas konverentsil "Müügi kasv" esimese asjana paika panna müügieesmärgid. "Müügiinimesed ütlevad sageli, et eesmärgid tulevad kusagilt kaugelt, näiteks omanikelt Soomest,“ kirjeldas Liblikas taunitavat arvamust. "Püüame inimestele selgeks teha, kes ja kuidas neid eesmärke teeb,“ lisas ta.

Selleks kasutatakse ettevõttes kaht moodust. Aastaeesmärke seatakse matemaatilise tehte abil, milles tööpäevade arvust lahutatakse puhkused ja 7% päevade kogusummast - haigusteks ja koolitusteks mõeldud päevad. "Nii saadakse iga töötaja kohta reaalne tööpäevade arv,“ selgitas Liblikas.

Teades müüjate arvu ja inimeste päevaeesmärke, korrutatakse päevaeesmärk kalendripäevade arvuga ning 7,5-ga. "7,5-ga seetõttu, et on 9 inimest, millest lahutame 15%, sest keegi on alati ära, kas haige või puhkusel. Nii saadakse meeskonna eesmärgid." 

"Seda valemit teavad kõik," märkis Liblikas. "Alates hetkest, mil kõigil oli selge, kuidas tiimi eesmärgid tekivad, on kadunud põhjendused, et me ei saa neid täita, sest paljud on haiged või ära,“ märkis Liblikas.

Paigas peavad olema ka töötajate isiklikud eesmärgid. Traditsiooniliste toodete-teenuste müügi puhul võetakse selleks kolme eelneva kuu keskmine. Kui turule tuleb uus toode või teenus, tehakse enne müüki hulgaliselt teste, saamaks teada keskmist tulemust, mis määrab uue toote eesmärgi.

Iga tööpäev algab ergutuskoosolekuga

Liblikase sõnul on hea müügitulemuse saamisel väga suur roll juhtimisel. Iga tööpäev, olgu tegu õhtuse või hommikuse vahetusega, algab stardikoosoleku ehk stand-up'iga - see on kaks minutit kestev ergutuskoosolek. Igal nädalal toimub tiimidel nädalakoosolek, kus võetakse kokku möödunud nädala tulemused ja tehakse järgmise nädala plaane. Iga kuu toimuvad müügijuhil oma alluvatega tulemusvestlused.

"Loomulikult on olulised ka juhipoolsed tugikoolitused - tiimijuhid koolitavad ise oma inimesi,“ jätkas Liblikas. Juhi tööks on ka tulemuse tegemise jälgimine. "Juhi roll pole kuu lõpus stopper kinni vajutada, et näha, mis tulemus tuli, vaid juht peab kogu aeg tulemust jälgima,“ märkis Liblikas.

Iga päev märgitakse iga tehing tahvlile. "Lisaks sellele, et juht näeb hetkeseisu, on see lisaks hea motiveerimisvõimalus, sest keegi ei taha näha, et temal on kõige vähem tehinguid või päev täitsa tühi," märkis Liblikas. "Nii et see on ka innustav.“

Mis müügiinimesi motiveerib? Liblikas märkis, et 20 aastat külma müügiga kokku puutununa julgeb ta öelda, et tulemustasu peab olema. "Meil on sätitud süsteem nii, et 50 protsenti tuleb keskmiselt põhipalgana ja 50% tulemustasust," märkis ta. Aga kuna müügil pole piire, pole ka tulemustasul piire. Nii et tippmüüjatel võib suhe olla ka 20:80, tulemustasu kasuks. "Mida rohkem müüd, seda rohkem tahad teenida. Öeldakse, et müügiinimene peab olema natuke näljane,“ märkis Liblikas.

Et keegi tulemustasust päris ilma ei jääks, on ettevõttes sisse seatud kolm eesmärki: ühiseesmärk, eesmärk ja tippeesmärk. Sellest, millise eesmärgi töötaja saavutab, sõltub tema tulemustasu koefitsent. "Tulemustasust ilma ei jää keegi, ka nõrk müüja saab oma koefitsendi, lihtsalt see on väiksem,“ märkis Liblikas. 

Tippudel hakkab paari aastaga igav

Liblikas hoiatas, et tippmüüjad kipuvad paari aastaga tipus olemisest ära väsima. "Neil hakkab igav. Selle vältimiseks tegime sel aastal tippude klubi, kus nad saavad korra kuus koos käia, et jagada kogemusi, nippe ja omavahel võistelda,“ sõnas Liblikas.

Tippmüüjaid kasutatakse ka sisekoolitustes. "Ärge jätke oma tippe unarusse,“ rõhutas Liblikas. "Müügijuhid pühendavad palju aega nõrkadele, et neid järgi aidata, kuid ka tippudele tuleb tähelepanu pöörata," rõhutas ta.

Ettevõttes on tähtsal kohal ka müügivõistlused. "Jagame seal oma logoga nänni,“ märkis Liblikas. Räägitakse küll, et müügiinimene on tulemusele orienteeritud, aga talle on oluline ka selline võistlus ja võit, märkis Liblikas. Tema sõnul on inimesed uhked isegi siis, kui neil juba on neli firma logoga vihmavarju kodus.

Reklaamkingitused, mida auhinnaks tellitakse, on müüjate enda valitud. "Enne hanget küsime töötajatelt, mille peale nad võistelda soovivad,“ märkis Liblikas. Olgu selleks siis spordikott, vihmavari või miski muu. "Meie juhtidena võime mõelda, et kui tellime saunalina, siis joostakse sellele tormi, aga tasub küsida siiski töötajatelt,“ soovitas Liblikas

Kui meeskond saab oma osa auhindadest kätte, otsustab iga müügijuht ise, millise võistluse ta tiimis korraldab. "Kas päeva- kuu- või nädalavõistluse kõnede arvu, müügisummade või müügiarvu kohta. Sõltuvalt sellest, mida juhil on vaja."

LHV Panga jaepanganduse juhi Andres Kitteri sõnul saab head müüki teha juhul, kui tooted on head ja lahendavad kliendi probleeme. Kitter märkis, et kiires tehnoloogiakeskses maailmas näeme uusi müügimudeleid, mille puhul vanad müügivõtted enam ei tööta. 

Kasutusmugavus maksab

Mõnigi kord ei saada ettevõtetes aru, kui palju toode mõjutab seda, kuidas eesliinil müük edeneb. Kitter nentis, et nende pank tahab teha asju paremini ja teistmoodi. "Olla kliendile lähemal ja pakkuda käepärasemaid teenuseid,“ märkis Kitter. "Meil on võimalus teha teenused kasutajamugavaks, sest meil on olnud võimalus oma tooted ise teha,“ lisas ta.

Kitteri sõnul tabavad nad ettevõttes end aeg-ajalt mõttelt, kas nad on tehnoloogiaettevõte või pank. "Kui traditsioonilised pangad paistavad silma kohalolekuga kaubanduskeskustes ja oma kontoritevõrguga, siis meie üritame teha nii, et klient saaks kõik asjad ära tehtud tehnoloogia vahendusel,“ märkis ta. 

See võib samas tekitada küsimuse, kuidas müüa, kui teatud mõttes kliendist kaugenetakse. "Seetõttu on väga oluline, et kõik saaksid aru, mida ettevõttes tehakse ja milliseid võimalusi tehnoloogia pakub," rõhutas Kitter. "Heas müügiorganisatsioonis pevad olema protsessid väga täpselt paigas,“ toonitas Kitter. "Arusaam, kes mille eest vastutab, on kriitilise tähtsusega.“

Kitteri sõnul tundub paljude ettevõtete puhul, et see, kes toodet müüb, jääb tootearendusest ehk toote omaniku rollist väga kaugele. See aga tekitab mitmeid "meie-teie" konflikte. "Müük süüdistab, et toote omanik on teinud sellise toote, mida pole võimalik müüja. Omanik ütleb, et müüja ei saa aru, milles toode seisneb ja seepärast pole müük kiita,“ kirjeldas Kitter.

Sarnaseid konlikte võib tekkida IT-arenduse ja toote; IT-arenduse ja klienditoe ning juhtkonna ja alluvate vahel. "Mida suuremaks ettevõte kasvab ja rohkem tooteid on, seda keerulisemaks konfliktide lahendamine muutub, kui täpsed reeglid pole paigas,“ sõnas ta.

Kui klassikaliselt arendatatakse ettevõtet nii, et eraldi on tootearendus ning müük ja sageli pole toote arendajatele konkreetseid müügieesmärke seatud, siis LHV-s on tegu valdkonnakeskse juhtimisega, kus toote omanik on ka selle müüja. "Ta vastutab, et tema toode saab arendatud, selleks on tal oma arendusressurss. Ja tal on selged müügieesmärgid - ta mõtleb koos müügimeeskonnaga, millised on kõige mõistlikumad viisid müümiseks,“ kirjeldas Kitter.

Tema sõnul on toote omanikul tootemeeskond, mis koosneb IT-arendajast ja müügiinimestest, mis käib regulaarselt koos, et vaadata, kuidas tootel on läinud, milline on selle müük, millised probleemid on klientidel tekkinud, millised on edasised arendusplaanid jne. "Tekitame nagu eraldi ettevõtte ettevõtte sees,“ kirjeldas Kitter. Lisades, et selline mudel on suurepäraselt tööle hakanud.

Kitter rõhutas, et kui protsessid on paigas, kaovad paljud "meie-teie" konfliktid. Tema sõnul tuleb tootejuhi funktsioonile juurde luua multidistsiplinaarsust. "Meil pole eraldi müügiinimesi ja tehnoloogiaiinimesi. Me ei eelda, et tootejuht hakkab programmeerima, seda mitte, küll aga peab ta protsessidest aru saama ja tahtma ka müüki teha,“ kirjeldas Kitter. Lisades, et tehnoloogia ärile lähemale toomine pole lihtne mõtteviisi muutus, sest seni on need maailmad olnud küllaltki lahus. 

Hea teenindaja ei karda reegleid rikkuda

Kaubamaja teenindus- ja personalidirektori Piret Suitsu sõnul jääb hea teenindus sageli selle taha, et töötajatel on reeglid, mida eirata ei juleta. "Hea teenindustöötaja mõtleb kliendi kasule ja ettevõtte põhiväärtustele, julgedes iseseisvalt otsuseid langetada ning ettevõtte kohustus on seda initsiatiivi tunnustada ja märgata."

Suitsu tõi näiteks juhuse, mil ostja soovis vaateaknal olevat mantlit. "See pole kindlasti teenindusprotsessis kirjas, aga kui teenindaja jaoks on oluline kliendi rahulolu, siis tuleb mõelda, kuidas see mantel aknalt kätte saada ja maha müüa," rõhutas ta.

Eesti Hotellide ja Restoranide Liidu tegevjuhi Maarika Liivamäe sõnul peavad liidu liikmed teenindust väga oluliseks. Eriti meeldis Liivamäele ühe hotelli juures konsultandiks olles selle juhtkonna mõtteviis, et teenindamine pole mitte alandav, vaid ülendav kogemus. "Kui muidu lähevad noored start-up'idesse või finantssektorisse, kuna seal on rohkem raha ja teenindaja amet on kahtlane, sest seda tööd tehakse siis, kui mujal ei õnnestuta, siis seda mainet saame me ise muuta," rääkis Liivamägi.  

Tema sõnul sai sellest juhtlausest antud hotellis alguse programm konkreetse tegevuskavaga, mis aitas kõigil teenidndusjuhtidel, keda oli 18, aru saada, et nendest oleneb palju, kuidas oma inimesi motiveerida.

Rahvusvahelistel turgudel tegutsev ja Pariisis resideeruv personalijuhtimise konsultant Ilona Lott kiitis meie teeninduse taset. "Nautige Eesti teenindust!“ märkis ta. "Sest kui te tulete Pariisi, on teenindaja tähelepanu võita ja naeratusega teenindust saada suhteliselt harv juhus,“ sõnas ta.